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Experteninterview mit Dr. Eva Strasser: Über die Notwendigkeit von Selbstreflexion in unsicheren Zeiten.

Dr. Eva Strasser ist Change-Management-Expertin, Bankkauffrau, promovierte Diplom-Psychologin und Psychotherapeutin. Als Kopf der Strasser & Strasser Unternehmensberatung AG vereint sie wertvolles Wissen über Menschen und Organisationen, wenn es um Veränderungen geht. 2018 feiert ihre Unternehmensberatung 20jähriges Jubiläum. Ein Gespräch über Veränderungen und Selbstreflexion als Kernkompetenz.

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Priorisierung und Fokussierung

Inwiefern erleben Sie in Ihrer Arbeit als Change-Management-Expertin, dass es sich hierbei um eine echte Herausforderung für Menschen und Unternehmen handelt?

Eva Strasser: Eine der zentralen Herausforderungen, die ich bei meinen Kunden und auch bei mir selbst wahrnehme, ist Priorisierung und Fokussierung. Alle Führungskräfte mit anspruchsvollen Jobs sehe ich mit immer mehr Informationen und Aufgaben konfrontiert, die in immer schnelleren Zeiträumen beantwortet und erledigt werden sollen. Neulich habe ich gelesen, dass in der New York Times von einem Wochenende so viele Informationen enthalten sind, wie ein Mensch vor 150 Jahren in seinem ganzen Leben verarbeitet hat.

Wir müssen ständig wählen

Eine Führungskraft beschrieb ihr Erleben mit dem Bild eines chinesischen Tellerjongleurs. Sie ist gerade in den ersten 100 Tagen ihrer neuen Position und sieht sich von einem Teller – also einer Aufgabe, einem Meeting, einem neuen Kollegen – zum anderen laufen. Sie rechnet natürlich auch damit, dass einige Teller, also Aufgaben, runterfallen und zerbrechen. In dieser Situation muss jeder Mensch ständig Wahlen treffen.

Unsicherheit und Ablenkung

Eva Strasser: Führungskräfte müssen ständig entscheiden, was jetzt noch ein bisschen wichtiger ist, was auch andere machen können und was nicht mehr getan werden muss. Da sie diese Entscheidungen aber unter großer Unsicherheit treffen, leben sie ständig mit dem Gefühl, sie hätten vielleicht gerade etwas Wichtiges abgewählt. Die Information, das Meeting, der Mensch, der Artikel könnte ja gerade die entscheidende Lösung für meine Herausforderung gebracht haben.

Viele können sich nicht konzentrieren

Und das erzeugt bei vielen der Führungskräfte und Mitarbeiter eine dauernde Lückenwahrnehmung, man hat selten das Gefühl, alles im Griff zu haben und alles bedacht zu haben. Deshalb hören auch so viele Menschen nicht mehr zu, deshalb sind Meetings so ineffizient, weil alle nicht mehr konzentriert im Meeting sondern schon beim Bearbeiten ihrer Mails und bei anderen Themen abgelenkt sind.

Selbstreflexion ist individuell

Wie gehen Priorisierung und Fokussierung – oder heißt die Lösung schlichtweg Selbstreflexion?

Eva Strasser: Wie nützliche Selbstreflexion stattfindet, ist tatsächlich für jeden Mensch, jedes Team und jede Organisation individuell zu entwickeln. In der Zusammenarbeit mit meinen Kunden beschäftigt uns das oft. Es gibt viele Anregungen aus Forschung und Literatur, aber was passt, muss jeder selbst für sich rausfinden. Ich habe das Glück, dass eine der wesentlichen Voraussetzungen einer produktiven Zusammenarbeit von Kunden mit unserem Beratungsteam nicht nur die Bereitschaft, sondern die aktive Suche nach Selbstreflexion ist.

Selbstreflexion für Lebenserfolg

Insofern bin ich in meinen Leistungen Coaching, Training und Beratung in einer besonderen Umwelt unterwegs. Die Menschen, denen ich tiefer begegne, teilen unser Selbstverständnis im Strasser-Team, dass Selbstreflexion eine Grundvoraussetzung von beruflichem und privatem Lebenserfolg ist. Deshalb arbeiten sie ja mit mir oder meinen Kollegen und Kolleginnen.

Feedback als erfolgsentscheidender Faktor

Wenn ich aber in die sozialen Medien, in Politik, Gesellschaft und auch in viele meiner Kundenunternehmen blicke und beobachte, wie Menschen sich verhalten und was sie antreibt, nehme ich doch sehr viel Selbstzufriedenheit, Selbstüberschätzung und Abschottung von Feedback wahr. Das liegt meines Erachtens am mangelnden Willen, sich dafür Zeit zu nehmen und am fehlenden Mut, sich infrage zu stellen.

Ich selbst kann der Schlüssel sein

Dahinter steht das verständliche Bedürfnis, bei all der Unsicherheit im Außen im inneren Selbst nicht auch noch durch kritisches Feedback von sich selbst oder anderen erschüttert zu werden. Leider blockieren Menschen dadurch ihren eigenen Wachstums- und Lernprozess. Und das mentale Modell, dass sie selbst der Schlüssel sind für die Weiterentwicklung ihrer Teams und ihrer Mitarbeiter hat die Mehrheit der Führungskräfte leider nicht.

Energiekompetenz in der VUKA-Welt

Viele sprechen von der so genannten „Energiekompetenz“, was gehört hier für Sie dazu?

Eva Strasser: Energiekompetenz bedeutet für mich auf der Mikro-Ebene die Fähigkeit, diese Wahlen kompetent zu treffen und mit voller Energie auf die Tat, die ich gerade ausübe, fokussiert zu sein. Ein momentan moderner Trend in der Fortbildungslandschaft ist ja MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction), also die Übung, seine Aufmerksamkeit voll auf das zu richten, was man gerade macht und damit den eigenen Stress zu reduzieren. Das können aus meiner Erfahrung viele Menschen nicht mehr.

Optimismus und heitere Gelassenheit

Während sie im Kontakt mit Menschen sind, denken sie an tausend andere Sachen, die jetzt in diesem Augenblick gar nicht Thema sind. Dadurch erleben sie ihr Handeln nicht mehr so befriedigend, sind nicht in ihrer vollen Präsenz und damit auch nicht so wirksam. Auf der Makro-Ebene der gesamten Lebensführung heißt Energiekompetenz für mich, dass wir in dieser modernen VUKA – Welt, in der alles volatiler (V), unsicherer (U), komplexer (K) und ambivalenter (A) wird, optimistisch bleiben, lösungsorientiert denken und handeln und mit heiterer Gelassenheit durchs Leben gehen.

Veränderung kostet Energie

Was würden Sie Unternehmern, Managern und Führungskräften, die Veränderungen anstoßen, hinsichtlich ihrer Mitarbeiter und deren Energielevel raten?

Eva Strasser: Zunächst finde ich sehr wichtig, dass die Einschätzung überhaupt bewusst thematisiert wird, dass Change zunächst Produktivität kostet und diese erst mittelfristig nach der Konsolidierung wieder ansteigt. Organisationale Veränderungsprozesse sind für soziale Systeme meistens eine Zumutung und ein rotes Tuch. Als Entscheider sollte man deshalb tiefgreifende Umorganisationen nur auslösen, wenn es wirklich einen sehr guten unternehmerischen Grund dafür gibt. Oft wird die Verbesserung und Weiterentwicklung des Bestehenden unterschätzt.

Was können wir heute schon tun

Man gibt sich der trügerischen Hoffnung hin, die neue Organisation löst Probleme. Aber nur Menschen, Services und Produkte begeistern Kunden, nie neue Organisationen. Deshalb würde ich empfehlen, die Energie nicht nur auf neue Organisationsformen oder Prozesse zu legen, sondern auf die Frage, was können wir heute schon tun, um den Kunden noch mehr zu begeistern und unsere Wertschöpfung wachsen zu lassen. Das sind oft gar nicht die tiefgreifenden Veränderungen, oft gibt es viele verborgene Potenziale im Rahmen der bestehenden Organisation. Wenn eine tiefgreifende Veränderung sinnvoll ist, sollten die Basis-Methoden des Change Managements auch professionell angewandt werden.

Wie professionelles Veränderungs-Management geht, wissen heute die meisten Führungskräfte und Personal-Kollegen. Die Lücke liegt eher beim Investitionswillen und da sind wir wieder an der mentalen Haltung der Führungskräfte. Sie setzen den Fokus und priorisieren, ob dafür Zeit, Energie und Budget aufgewandt werden soll. Und sie entscheiden, wie stark sie sich selbst in ihrer Führungsrolle mit diesen psychologischen und gruppendynamischen Themen befassen wollen.

Das Gehirn lernt nichts auf der Couch

Nichts ist bequemer, als an herkömmlichen Überzeugungen festzuhalten. Sagt uns die Biologie. Wie lässt sich das auf unsere Wirtschaftswelt und zukünftige Kernkompetenzen aus Ihrer Sicht übertragen?

Eva Strasser: Ein Satz von Professor Gerald Hüther, der sehr anschaulich Wissen aus der Neurobiologie auf menschliche und organisationale Lernprozesse überträgt, lautet: „Das Gehirn lernt nichts auf der Couch“. Um zu lernen, brauchen wir Unterschiede, neue Impulse und Unbekanntes. Wenn wir selbstreferentiell immer nur uns selbst stabilisieren, passiert kein Wachstum. Neues Lernen ist oft unbequem, weil es die Erfahrung des Scheiterns und persönliche Verletzlichkeit ins Bewusstsein ruft.

Aufgaben nicht verdrängen

Wir werden in einer globalisierten, digitalisierten und immer komplexer werdenden Welt nicht erfolgreich sein, wenn wir erforderliche Entwicklungsaufgaben verdrängen. Das bedeutet für mich Veränderungskompetenz: zu erkennen, was ich wirklich tiefgreifend verändern muss,  einschätzen zu können, wo eine Optimierung im Rahmen des Bestehenden reicht und wertschätzen und stabilisierend fortsetzen, was erfolgreich und nützlich ist und so bleiben kann.

Kontakt und Absurditäten

Sie blicken selbst auf einen ausgeglichenen, energievollen Tag zurück, alles hat an diesem Tag gepasst. Woran erkennen Sie, dass besonders viel gute Energie da war?

Eva Strasser: Ich habe mit Menschen, Kunden, Mitarbeitern und Kollegen Kontakt gehabt, die ich inspirierend fand. Ich habe mit diesen Menschen Ideen für interessante und unternehmenswichtige Themen entwickelt. Ich habe mit meinem Mann schöne und entspannte Momente erlebt und mit vertrauten Menschen über die Absurditäten des Lebens gelacht.

Welches Wissen möchten Sie hier in Form eines Buches, eines Links, einer Theorie, eines Spruchs oder etwas anderem gerne hiermit teilen?

Eva Strasser: Eines meiner Lieblingsbücher ist „Die 5. Disziplin“ von Peter Senge. Das Grundlagenbuch zur Entwicklung schnell lernender Organisationen. Und für alle Frauen in Führungspositionen „How remarkable women lead“ von Joanna Barsh. Ein ermutigendes Buch für alle weiblichen Führungskräfte, die berufliche Karriere-Entwicklung und ein Leben mit Kindern kombinieren möchten

Mehr Infos über Dr. Eva Strasser, Strasser & Strasser Unternehmensberatung AG auf www.strasser-strasser.de und hier: https://www.facebook.com/StrasserStrasserUnternehmensberatungAg

Eva Strasser Buchempfehlungen zum Weiterlesen:
Senge, Peter: Die 5. Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Klett-Cotta: 2008.
Barsh, Joanna: How Remarkable Women Lead: The Breakthrough Model for Work and Life, 2012.

DeSelfie heißt: Sich selbst auf der Spur sein.